我国零售商应建立了以自身为核心，连接供应商与顾客的全球化供应链。

    所调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。而不到20%具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门。50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政，即企业内部供应链脱节情况(制造业有3.5%，零售业有13.5%)。 
　　西方跨国零售巨头都已采用了先进的供应链上海到西安的物流管理系统，其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心，连接供应商与顾客的全球化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期，帮助上游企业进行产品开发和质量控制，并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。 
　　与沃尔玛等跨国零售巨头相比，我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴，共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点：一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，从而提高整条供应链的运作效率，为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括：及时准确的市场信息，快速高效的物流和新产品研制，高质量的超值服务，最大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在：是否存在官僚作风，是否强调资金的快速回收，是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。 
　　零售商要注重供应链的协调运作，这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作，降低整个供应链上的物流成本，实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统，与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产。

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